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好产品只是长马振兴的第一步

长马需要根本性的体系革新,这首先需要股东方达成高度共识,建立起能够忠实于合资公司利益的管理团队。

在“单飞”全面成立合资公司之后,长安马自达迅速导入了“创驰蓝天”首款战略战略CX-5,这款新锐且具有独特卖点的产品,切入增长依然迅猛的SUV市场后,预计将能阻止今年以来长安马自达销量的持续下滑。

在业内,马自达中国做到按月及时披露销量,即使在遭遇严重下滑的情况下,这是非常值得肯定的做法。今年前7个月,长安马自达的销量同比降幅仍达到29.1%,相比有马自达6支撑的一汽马自达,长马以往产品线偏向中低端是固有弱点,销量的下滑趋势因此也更为严重。但随着CX-5的投放,将可望打破以往长马多导入马自达紧凑型产品,而一马产品偏向高端的固有格局。长安马自达总裁相原真志明确表示,“长安马自达也需要一些高端的车型。一汽马自达同样也需要一些小一点的车型。两个网络投放什么样的车型,马自达以后会充分考虑整体的状况进行调配的。”这是一个合理和强势的表态。

对于汽车合资公司来说,来自股东方持续好产品的导入,是企业做大的最关键所在,并且随着汽车消费迅速升级,高端化产品是必不可少的,CX-5对于长马正是一个新的开始。与此同时,在全面合资后,长安马自达成为马自达在日本唯一一个集生产、销售和研发等综合功能的全球基地,并已经开始构建自身研发体系,这在未来可补充马自达产品线较短的缺点,并提高本土化应对能力。

但好产品的导入只是长马振兴的第一步。实际上,随着合资公司的成立和CX-5的导入,长安马自达正在革新整个体系能力。长安马自达销售公司执行副总经理况锦文坦言,“马自达的产品很出名,但是很乱,经常有人跑到一马问有没有马2、马3,跑到长马问有没有马6,甚至还有问海马的。”因此,目前长安马自达正在重新定位企业品牌,强化市场对长安马自达的认知和认可。与此同时,在经销商拓展上采用战略联盟方式,建立利益共同体,通过优质经销商拓展卫星店的方式,深入二三线市场。

这些无疑都是根本性的革新,将有效消除以往一味作为销售渠道而不是完整企业的无力感。长安目前的产品线中包括马2、马3以及星骋等车型都素有口碑,产品力得到市场认可,但从来都不可能冲到细分市场的第一阵营。这是其品牌、销售、渠道和服务等体系能力的相对孱弱所决定的。实际上,CX-5要进入SUV一线阵营也将非常艰难,这也将更多是因为体系能力,而不是产品力。

相比之下,长安福特此前也曾经历一个长期依靠福克斯一款产品冲量的阶段,但它在品牌和渠道上更早着力提升体系能力,特别是在渠道上持续深入二三线市场,构建起良好的销售和服务体系基础。这使得新一轮战略产品导入之后,迅速产生市场共振效应,开始走出产品表现参差不齐的困局。

长马也正是需要这种根本性的体系革新,而这首先需要股东方达成高度共识,建立起能够忠实于合资公司利益的管理团队。长马要解决的另一个重要问题正是合资公司建立后的股东融合,建立起自身企业文化。这是所有汽车合资公司在成立初期都要面对的问题,长马尽管已经建立多年,但目前看来还没有能够很好处理这一问题。其中,建立和巩固能够准确理解和应对市场的强势营销团队,也是至关重要。在这些方面,长马一旦马失前蹄,振兴之旅仍将会陷入困局。

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责任编辑:刁俊艳
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